PMO (Project Management Office) es un agente de cambio, un factor crítico de éxito para la implantación del EPM(Enterprise Project Management), provee información crítica a ejecutivos, instituye un proceso analítico para la toma de decisiones circunscrita a los proyectos. Originalmente concebida como el medio para captar y promulgar las buenas practicas al gestionar los proyectos en la organización, este rol se ha expandido incluyendo análisis, comunicaciones y soporte a la toma de decisiones. PMO ha llegado a ser el centro de excelencia para la ejecución de proyectos, permitiendo la visualización de la performance de los proyectos y comenzar la gestión del portafolio de proyectos. En síntesis, PMO es la fuente de la documentación, orientación y cifras sobre la práctica de la gestión de proyectos y ejecución. (ver PMO-DocIRS)

A continuación se desarrollan algunos factores relevantes para su implementación:

1. El contexto cultural.

Es necesario comprender como PMO encajará en la cultura organizacional de empresas grandes y así elegir un modelo PMO complementario a la cultura organizacional. Se sugieren dos ejercicios para comenzar el proceso de planificación de PMO. El primero es observar los modelos exitosos, con las iniciativas de cambio exitosas y los mejores resultados.

En segundo lugar se deben observar los modelos para el gobierno funcional de las organizaciones como una iniciativa de calidad, ¿la organización es centralizada o descentralizada?, ¿orientada al proceso o a la gente?, etc.; estos modelos o variables permitirán el definir el diseño requerido por PMO para llevar a cabo sus funciones.

Por ejemplo una cultura tipo comando y control responderá bien a una estructura centralizada; por otro lado, la cultura descentralizada tendría mejor éxito en una PMO basándose en la colaboración voluntaria de los gestores de proyectos, así se pueden encontrar otros modelos exitosos y creativos observando los modelos exitosos del pasado y adaptándolo al contexto cultural de nuevos proyectos.

2. El Enfoque.

PMO es uno de los agentes de cambio más relevantes para el rediseño de procesos y la implantación de EPM en grandes empresas; es necesario definir cuales son las necesidades de cambio, generar el mapa rutero y los planes de contingencia que orientarán a PMO. Algunos puntos para percibir las necesidades requeridas por PMO son:

·         Fallas en los proyectos.

·         Costos que están fuera de control.

·         Información insuficiente.

·         La falta de un Framework de decisiones.

·         Cuello de botella en la provisión de recursos.

3.       Definir los miembros adecuados.

No solo es necesario contar con el sponsor adecuado, también se deben definir los perfiles requeridos por los participantes, algunos roles que deben existir son: PMO Manager, Analista financiero, experto en procesos internos, experto en gestión de riesgo, experto en mejores prácticas PMP, consultor de proyectos, especialista en comunicaciones, administrador de recursos y otros.

4.       Definir las relaciones y los servicios de PMO.

Se debe definir hacia donde orientará sus esfuerzos PMO, es decir que realizará y como se relacionará con el resto de la organización; por otro lado se debe definir el “catalogo de servicios de PMO” por ejemplo:

·         Inventario de proyectos.

·         Desarrollo de procesos de proyectos.

·         Entrenamiento y soporte.

·         Servicios de administración de proyectos.

·         Servicios de ejecución de proyectos.

·         Repositorio de mejores prácticas.

·         Análisis financiero.

·         Reportes de resultados financieros.

·         Reporte de estados y dashboards.

·         Soporte a la toma de decisión.

5.       Buscar y crear las herramientas de apoyo.

Una de las actividades de PMO es diseminar la estandarización de herramientas, templates y procesos; un segundo rol es operar un repositorio de datos centralizado y/o un sistema de planificación central , otra tarea de las tareas es determinar las buenas prácticas que se llevan a cabo e institucionalizarlas; para las practicas deficientes se debe buscar fuera de la organización, en manuales de mejores prácticas como PMP de PMI. Las herramientas adoptadas por PMO incluyen:

·         Un proceso de gestión de proyectos que incorpore un ciclo de vida de proyectos y asociarlo a un workflow

·         Templates de documentos.

·         Modelos de costos / beneficio u otro template de análisis financiero

·         Un template de análisis de riesgo

·         Un template de planificación de proyectos

·         Formatos de reportes estandarizados

·         Programas de auditorias post-proyectos

6.       La súper estructura, definir el Modelo de madurez

El modelo de madurez define los objetivos que debe cumplir PMO según la etapa por la cual esta pasando, (definiendo la “madurez” deseada en un periodo de tiempo). En el periodo inicial es sano y crucial para el éxito limitar el scope de PMO definiendo metas alcanzables. Sin embargo es importante tener una visión de cómo se desea que funcione a pleno pulmón PMO, mirando de 2 a 5 años. Una forma de obtener la visión es diseñar el modelo de madurez de PMO, para lo cual se sugiere definir un proceso de 5 pasos:

·         Seleccionar las capacidades de PMO conceptualmente perfecta, esto incluye análisis financiero, análisis de riesgo, planificación de proyectos, localización de recursos.

·         Determinar una escala de progresión para cada capacidad, comenzando con el nivel de entrada y progreso de madurez.

·         Desarrollar un análisis de la situación actual.

·         Establecer las metas que se deben alcanzar en cada capacidad.

·         Generar un mapa rutero para como se pasará del estado actual al estado deseado.

Por ejemplo se puede asumir que el modelo de madurez tendrá 5 épocas con la siguiente escala de progresión:

Inicial – Definido – Controlado – Gestionado – Maestría

Se asume que PMO tendrá la capacidad de análisis financiero (es decir calcular costos y beneficios de proyectos y otras medidas que determinan la viabilidad financiera de un proyecto).

Inicial: No se identifican mediciones estandarizadas de valor en los proyectos.

Definido: Se identifican las mediciones estandarizadas de valor, pero sin usar medios computacionales.

Controlado: Mediciones estandarizadas de valor vía medios computacionales, aplicados en forma básica.

Gestionado: Mediciones estandarizadas de valor regularmente con medios computarizados, pero no usados en la toma de decisiones.

Maestría: Mediciones estandarizadas usadas en la toma de decisiones en forma institucionalizada.

Finalmente se debe crear un cronograma con el mapa rutero del camino a seguir para avanzar al nivel siguiente, especificando la fecha de cuando se alcanzara la maestría

7.       La súper estructura, identificar las métricas de éxito

PMO debe proveer las bases propias para medir los resultados. Dados el foco, roles, scope y servicios, ¿cuales son los KPI´s (Indicadores Claves de Performance) que definen el éxito de PMO?, podrían ser por ejemplo:

·         Si el foco es la excelencia en la ejecución: reducción de tiempos de espera, incremento en la satisfacción del usuario reducción de problemas.

·         Si el foco es una reforma financiera: Reducción del costo por empleados o costo como porcentaje de utilidades.

·         Si el foco es la transparencia en la información: Porcentaje  del costo total reportando estatus regularmente, calidad de información.

·         Si el foco es el soporte a la toma de decisiones: Porcentaje de proyectos sujetos a análisis de decisiones, priorizar para evitar eliminaciones duales.

·         Si el foco es la localización de recursos: Porcentaje de utilización, Porcentaje de tiempo facturado v/s tiempo no facturado.

8.       Gestión de las comunicaciones

PMO es un HUB de comunicaciones, comunicación efectiva significa:

·         Definir que información es necesaria para quien y cuando.

·         Crear layouts simples y eficientes

·         Generar mecanismos que no obstruyan el coleccionar la información.

·         Revisar y validar constantemente los datos reportados.

·         Demostrar constantemente el valor de la información en una fuente o recipiente.

·         Mantenerse alerta  a los cambios necesarios por la información.

Una forma de estructurar el proceso de comunicaciones es desarrollar una matriz simple matriz con el foco determinado en una dimensión y la audiencia en la otra. En cada celda se describe el tipo de información necesario. Por ejemplo: