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La recompensa del trabajo bien hecho es la oportunidad de hacer más trabajo bien hecho Jonas Edward Salk |
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La recompensa del trabajo bien hecho es la oportunidad de hacer más trabajo bien hecho Jonas Edward Salk |
El presente artículo trata acerca de la madurez del PMO-DocIRS. Hasta hoy, es un hecho demostrado en la práctica que PMO[1] emerge en las empresas, como una nueva formula general de hacer gestión de proyectos, dado que a múltiples, diferentes y complejas actividades se le aplican los mismos métodos y técnicas del Project Management Office. Con el tiempo, PMO puede ser más que una oficina de gestión de proyectos que sólo se dedique a estandardizar y economizar recursos. En efecto, basados en nuestra experiencia postulamos que PMO puede transformarse en un instrumento de cooperación, que ayuda a evitar contradicciones y caros conflictos entre las partes involucradas directa o indirectamente. El concepto PMO, DocIRS lo ha emprendido junto con la construcción especial de una herramienta computacional montada sobre plataforma Internet (Ver PMODocIRS©2.0), la cual ha ido incrementalmente adicionando funcionalidades de soporte al servicio administrativo y del usuario. Esta aplicación, ha permitido capturar en forma exacta y oportuna los datos, disponer de un medio de comunicación efectivo entre todos los protagonistas y consensuar un sistema de medición. La fortaleza y flexibilidad de la aplicación está en la arquitectura ingeniería simple (relacional , sistemática y escalable) que opera en un modelo de datos universal <XML> (Ver RobotDociRS y WebService), de modo que ha sido capaz de ir desarrollando las necesidades y requerimientos del usuario, escuchados desde sus propias rutinas: Libro de Comentarios y Encuesta de Calidad. En síntesis, PMO está permanentemente evolucionando e incorporando con más fuerza el concepto de negocios y no sólo el de procesos, concentrando la mirada hacia los problemas estratégicos, de comportamiento organizacional y de recursos humanos , siendo la fuente de la documentación, orientación y cifras sobre la práctica de la gestión de proyectos y ejecución. (Ver Modelo de Atención) DocIRS puede decir claramente, que su PMO se transformó en un agente de cambio, un factor crítico de éxito para la implantación del EPM (Enterprise Project Management), dotando de información crítica a ejecutivos, conformando un proceso analítico para la toma de decisiones circunscrita a los proyectos. Es decir, superó con creces su concepto inicial de sólo ser un medio para captar y promulgar las buenas practicas para gestionar los proyectos e iniciativas de la organización, dado que se expandió incluyendo análisis, comunicaciones y soporte a la toma de decisiones.
PMO ha llegado a ser el centro
de excelencia para la ejecución de proyectos, permitiendo la visualización
de la performance de los proyectos , iniciativas y mantención de fallas
correctivas.
El conocimiento logrado por DocIRS, durante dos años en la aplicación de PMO en cuatro plazas diferentes:
Este trabajo paralelo que estamos realizando con PMO, nos conlleva a plantear que la verdadera madurez de un PMO es convertirlo en un lenguaje más universal al interior de las partes. Lenguaje, que sea capaz de transmitir contenido significativo y preciso acerca de todas las actividades conjuntas. La solidez del lenguaje, se va evidenciando paulatinamente en la medida que las instituciones - por definición política - , exigen comunicar todas sus conversaciones, compromisos, respuestas y controversias mediante PMO, y además lo comienzan a extender hacia otras actividades institucionales y a demandar su uso a los organismos externos que estén involucrados en sus proyectos e iniciativas.
El uso del lenguaje por el conjunto de los actores más activos en los proyectos, genera que problemas subyacentes emerjan con claridad. Es decir, PMO hace visible procesos que están tapados u ocultos detrás de los complejos tejidos que se configuran, sea por las medidas coyunturales que se van tomando o porque se deben “apagar incendios” al instante . Esto procesos no visibles, siempre podrían haber terminado convirtiéndose en difíciles y caros problemas. Sin embargo, PMO los muestra con anticipación y pueden ser intervenidos, adaptados y modificados a tiempo. Por tanto, la acciones alertadas por el PMO evitan pérdidas muy significativas.[3]
La experiencia de aplicar PMO entre partes con diferentes especialidades, quienes conjunta y coordinadamente están implementando Iniciativas, Proyectos y Mantención de Fallas Correctivas, demuestra que el modelo adecuado y rentable para estos casos, es que el servicio de PMO lo realice una empresa externa. Al ser un veedor externo, no se está sujeto a compromisos ni variables internas que condicionen su actividad operativa. El servicio se somete a una constante evaluación y la flexibilidad puede estar acordada en un protocolo. (ver más adelante párrafo Ahorro Significativo).
Esta empresa externa que presta el servicio PMO, no debe constituirse en un árbitro, sino más bien en un veedor que, conjuntamente con el tratamiento de información documental que publica, cuenta con un sistema de medición aceptado por todas las partes. Sin embargo, este equipo veedor no sólo debe tener un permanente vínculo con los Jefes de Proyecto y personal que está en el núcleo de la actividad, sino que también con la altas gerencias de todas las partes, a fin de orientar los proyectos dentro de los lineamientos estratégicos del negocio.
Por tanto, cuando los proyectos, iniciativas, controles de cambios están bien enmarcados dentro de los lineamientos estratégicos del negocio, entonces es posible consolidar un sistema métrico, donde los datos de base de la medición del PMO, son las cantidades de cambios de fechas, de atrasos, de cambios de estados, la cuantificación de la no entrega de documentación convenida, la duración de los hitos, la magnitud del proyecto, y una serie de otras variables relacionadas, que conceden la configuración de un panel de cifras objetivas. Es partir de estos números, de donde se bosqueja la actuación global e individual de sus protagonistas, mediante una calificación en cuanto a su cumplimiento y anticipando riesgos en las operaciones.
En efecto, la madurez del PMO-DocIRS se manifiesta en la forma paulatina cómo se ha ido definiendo el Sistema de Indicadores. En primer lugar, se construyó un servicio de ingeniería y herramienta que permitiera capturar estos datos de base acerca de los proyectos. Datos objetivos que pudiesen contarse o establecer su frecuencia. Para posteriormente, calificar con puntajes porcentuales indicadores tales como:
Con estos valores Es de hacer notar que este proceso de convenir un sistema de medición, requiere de definir un tiempo cero. Es decir, realizar un corte sobre el conjunto de proyectos que se estaba realizando anteriormente y que debían tener un punto de partida en cada una de las métricas. A este fin, DocIRS aplicó el Método de Expertos (utilizando ciertos conceptos del Método Delphi[4]). el cual se basa en la consulta a la experiencia, utilizando como fuente de información a los gerentes de las partes involucradas, quienes - asumimos -, cuentan con un conocimiento elevado de los proyectos.
Nota acerca del Algoritmo Estimación Indicadores PMO Se entiende que la presente descripción del Sistema de Indicadores PMO, es un preludio de un mejoramiento continuo en la medición y que proporciona una visión que permite entender mejor la línea de acción que hemos desarrollado. El equipo de DocIRS, conjuntamente con todos los profesionales involucrados en los proyectos que maneja el PMO, han trabajado permanentemente en el análisis concerniente al desarrollo y evaluación de métodos para calcular los resultados numéricos de los indicadores. Los datos de los proyectos del PMO constituyen la información de entrada; los resultados requeridos son la información de salida y el método de cálculo es lo que denominamos algoritmo. Es claro que consolidar un sistema de medición, es un problema complejo que ha requerido varios meses de trabajo. También es sabido, que pueden encontrarse varios algoritmos para producir la información de salida que se requiere y que debíamos escoger el más pertinente. Hay varias razones para preferir un algoritmo en vez de otro, pero dos criterios obvios son la rapidez y la exactitud, Este último criterio, dice relación con la minimización del error, que es lo que estamos logrando con el lenguaje PMO en uso y las medidas positivas. Es necesario hacer notar que la medición está diseñada en dos estados, la primera cuando el proyecto está en proceso, (Estado: No Finalizado), período durante el cual el sistema va estimando una nota parcial, y el segundo momento cuando el proyecto Finaliza, donde se estima la Nota Final. Esta nota será siempre bonificada cuando finaliza un proyecto, dado que la nota se incrementa proporcional y positivamente en función de la cifra con la satisfacción del cliente.
Uno de los aciertos importantes de PMO-DocIRS es la comunicación, registro de la palabra y los hechos que existe a través del Libro de Comentarios (o Bitácora). Conjuntamente con el envío automático de correos electrónicos a los actores pertinentes. Este espacio de comunicación semejante a un “chat” especifico a los proyectos e hitos, y también transversalmente a todo lo que concierne al PMO, ha contribuido a la calidad, dado que permite la participación y visualización de los usuarios del PMO.
De acuerdo al modelo Modelo de Estimación de Costo Global Ahorrado con PMO DocIRS de la investigación de Llaima Eliza González Brouwer[5] se calcula el ahorro de la externalización de PMO, demostrándose que la rentabilidad y economía obtenido por parte de los clientes, son altamente significativos.
El modelo ilustra que el costo del servicio, en los primeros 6 meses es una curva decreciente. La calidad y cobertura del servicio es una curva inversa (i.e. creciente), hasta que ambas curvas permanecen relativamente constantes. Es decir, en los primeros 6 meses el costo de esta gerencia externa va bajando y el aprendizaje de los procesos y su automatización va mejorando, hasta que ambas curvas permanecen relativamente constante. De ahí que que el comportamiento observado en la gráfica representa los supuestos del modelo de Llaima Eliza González Brouwer, dado que la función parte del intercepto (monto inicial para la puesta en marcha). Entre el primer mes y sexto se genera una curva cóncava decreciente según el factor multiplicativo l aplicado al monto. A partir del séptimo mes el monto del servicio PMO permanece constante.
El PMO se fundamenta en dos pilares dinámicos y simbióticos:
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y
otras mediciones se
establece una nota parcial, para posteriormente cuantificar la percepción
cualitativa de la gerencia y obtener un indicador o escalar ponderado, que
señale un valor representativo. La planillas abiertas a los usuarios
permiten visualizar todos los detalles de la calificación y consolidar el
sistema de medición a nivel de gestión y desempeño.
