Las presentes reflexiones, se dan en el marco de un serie de
artículos publicados por DocIRS relacionados al PMO. (Ver
Artículos Relacionados). La idea es contribuir con nuestra
experiencia a quienes están interesados en implantar un PMO.
Ciertamente, no es fundamental tener un sistema
computacional especializado, para ayudar a monitorear un conjunto de
proyectos, dentro o entre instituciones. Es decir, PMO (Project
Management Office) es un concepto, que dice relación con establecer
una instancia intermedia que sea responsable de ordenar, registrar y
comunicar el seguimiento en detalles de las actividades y como
consecuencia de estas definiciones, la implantación de un sistema.
Reiteramos, adquirir una herramienta
computacional no resuelve el problema del control y seguimiento de
proyectos. (ver
Entrevista a DocIRS)
Bajo este concepto, podemos asegurar que PMO no
es un servicio informático por excelencia, sino que es un servicio
de gestión que cuenta con definiciones, reglas, procedimientos e
indicadores, con las
cuales se configura un sistema informático. El propósito del PMO, es
en primer lugar proveer una visión objetiva del estado de cada
actividad incluida en la cartera, que permita mediante sus reportes
y alertas determinar las posibles desviaciones. (Es decir, primero
los bueyes y después la carreta).
Por esta razón, se equivocan aquellos gerentes
que presionan a las áreas de informática, para que resuelvan el
problema del control y seguimiento de proyectos. Se equivocan,
porque están pidiendo los últimos pisos del edificio, sin tener las
fundaciones ni los pisos anteriores, - y además - , están dirigiendo
sus requerimientos a un interlocutor parcialmente inválido en ese
instante.
Con respecto a las herramientas computacionales,
existen muchísimas en el mercado que permiten planificar y gestionar
proyectos. Soluciones que incluyen calendarios Web, editores de texto, hojas de cálculo o el propio MS Project
que cuenta con decenas de funcionalidades, etc.. Todo esas
aplicaciones, parten
de la premisa que el control y seguimiento se realiza desde la Carta Gantt o cronograma y no desde la comunicación, como sí lo realiza
DocIRS.
DocIRS ha constituido un equipo de profesionales,
desarrollado una metodología y también
una herramienta computacional
que se gesta desde la
comunicación. Con
ella ha puesto en marcha varios PMO, sobre carteras complejas de
actividades, tales como iniciativas, proyectos y mantenciones
correctivas. (Ver Clientes
PMO de DocIRS
)
DocIRS dispone de este servicio-producto, para
sumarse en un par de semanas a los equipos de sus clientes e
implantar la Oficina de Gestión de Proyectos.
¿Qué se debe hacer para poder sostener una
cartera de proyectos, que deben estar simultáneamente bien dirigidos
y coordinados?
1. Definir políticamente la organización de
una
instancia externa que centralice, coordine y apoye la
dirección de actividades o proyectos.
2. Los objetivos de la PMO, deberán ser lo
suficientemente claros y medibles en el tiempo, a fin de saber
si se han alcanzados las metas trazadas.
3. Constituir un equipo (puede ser un
profesional o varios según el volumen de actividades) como una
unidad organizacional, física o virtual con conocimiento del
negocio, y sincronizado con las necesidades, objetivos y
lineamientos institucionales de todas las partes involucradas en
la actividad.
4. Levantar, inventariar y construir las
fichas que involucren los datos más relevantes de las
actividades, y los reportes prioritarios que deben resultar en
una segunda derivada.
5. Modelar los procesos, diseñar medios
de comunicación eficaces entre los actores involucrados en las
actividades que se van a controlar y registrar como evidencias
en un espacio compartido. Identificar la metodología de
coordinación que contemple las mejores prácticas y normas.
6. Comenzar a implantar un modelo de datos
ultra flexible en forma primitiva que almacene las fichas,
siempre apuntando a converger sobre una base de datos sobre la
cual podamos montar la herramienta computacional.
7. Desde un inicio comenzar la comunicación,
si es posible desde plataforma Internet, debe ser transparente a
todos los usuarios del PMO. Esto significa, que todos pueden
ver todo.
Es claro, que para poner en marcha un PMO se debe
hacer un esfuerzo para cambiar las prácticas, dado que sin PMO (o
una instancia equivalente) la mayoría de la acciones están basadas
en envío de mail sueltos, compromisos y acuerdos telefónicos,
aparentes entregas de documentos con cronogramas no normalizados,
aprobaciones verbales, etc. Es decir, supuestas comunicaciones entre los
actores, cuya evidencia no está registrada o es dificil encontrarla dentro de un espacio
común. Este hecho conlleva a interpretaciones de la palabra de uno contra la
del otro.
Con un PMO bien diseñado e implantado, la
ambivalencia no es posible, porque toda acción existe, si y sólo si está declarada a través
de la PMO.
Todos aquellos usuarios que preferentemente
realizan su trabajo en la ambigüedad, serán opositores del PMO, y
argumentarán que es una “camisa de fuerza”, que es un ente
burocrático, que ¿cómo es posible que externos manejen la
información de los proyectos?, que no les gusta la herramienta
computacional, protestarán cada vez que pueden acerca de los
detalles u observaciones y así sucesivamente..., hasta que la
realidad los deje en evidencia y se adapten.
En síntesis, el PMO implica un cambio cultural,
donde aquellos profesionales que hacen bien su trabajo y que son
rigurosos, obtendrán altos beneficios del PMO. Ellos, junto con el
apoyo político y convicción de la gerencia, terminarán convenciendo
o excluyendo a los usuarios ambiguos.
En todo caso, la PMO debe ir perfeccionándose y
consolidarse con el apoyo de todos permanentemente.
